Quem vai assumir o seu lugar?

A geração baby boomers está se aposentando. Eles nasceram no pós guerra e agora estão muito próximos de deixar as posições de liderança que tanto almejaram ao longo de suas carreiras. Dados mundiais atestam que 20% desses executivos irão se aposentar ainda este ano. Será que as empresas estão preparadas para isso? Será que esses líderes deixaram profissionais preparados para assumir suas responsabilidades?

Segundo dados de pesquisa realizada pela DBM, consultoria especializada em gestão do capital humano, em parceria com a ACTA – Carreira Transição e Talento, a maioria das empresas no Brasil não mantém programas formais dedicados ao tema sucessão. A pesquisa, realizada com 308 companhias com operação no Brasil, revela que apenas 26% das empresas de capital nacional possuem programas de sucessão. Se levarmos em conta também as companhias de capital estrangeiro, os processos formais de transição ainda são minoria e estão presente em apenas 48% das empresas.

De acordo com Carla Mello, diretora da ACTA e da DBM Sul, as empresas ainda não perceberam que, se os seus executivos em altos cargos as deixarem subitamente, grandes prejuízos podem ocorrer por não existir dentro da organização alguém que tenha o mesmo conhecimento sobre sua cultura ou que esteja pronto para exercer a nova função. Ela acredita que os planos de sucessão devem ser planejados em todos os cargos de liderança, não só do presidente, mas da diretoria em geral. “Sucessão é uma substituição. Ela acontece devido à saída do profissional, uma movimentação interna, tanto para cima como lateral, o afastamento de alguém, uma dificuldade momentânea que a pessoa esteja passando, a venda da empresa, fusão ou incorporação, etc. – e isso faz parte da realidade das empresas”, comenta.

O segredo das empresas centenárias

Existe uma série de fatores que fazem uma empresa sobreviver bem mais do que a maioria, que fecha as portas já nos primeiros anos de vida. Segundo dados do SEBRAE, de cada 100 empresas, 30 sobrevivem à segunda geração, 13 chegam à terceira e apenas 5 passam para a quarta.

Um dos fatores que contribuem para a sobrevivência ao longo dos anos é o planejamento cuidadoso das sucessões. Claro que só isso não é suficiente para passar imune a tantas crises, sobreviver aos diferentes governos e planos econômicos, mas com certeza garante que o próximo líder esteja mais preparado para ultrapassar desafios iguais ou até maiores do que os anteriores. A General Electric é um exemplo de que programas de sucessão fazem a diferença. Jack Welch foi CEO da empresa por 20 anos e, antes de ocupar o cargo, foi preparado pelo seu antecessor, Reg Jones. O mesmo ele fez com Jeff Immelt, que ocupou seu cargo em 2001, depois de um processo de seleção e preparação que durou seis anos. Durante esse período, uma lista com cerca de 180 candidatos foi refinada para identificar e desenvolver os talentos mais promissores.  A hora de sair de cena

Entretanto, a hora de deixar o cargo nem sempre é fácil para o líder. “Em empresas familiares, principalmente, o líder, muitas vezes, acha que nunca vai morrer e que ninguém saberá comandar tão bem quanto ele. Essa pessoa tem muitas dificuldades no processo porque possui um sentido de pertencimento muito forte. Praticamente o negócio é ele. Temos que trabalhar na cabeça do líder que transição é algo necessário e que ele vai desejar isso. Com 60 anos, as pessoas não querem mais fazer as mesmas coisas. Só então alguns líderes se dão conta de que não prepararam ninguém para uma substituição. Isso é um tiro no pé porque as pessoas cansam. O período de saturação diminui conforme a idade. Você acaba refém da empresa e da equipe pela insegurança em ter formado um sucessor”, comenta Carla.

Ela afirma que tanto o sucessor quanto o sucedido precisam receber um tratamento especial no processo de troca de liderança. “A pessoa que sairá tem que perceber que haverá ganhos com a sua saída da organização. Senão, é muito doloroso. Há uma ruptura e, como sempre, há um luto, um desconforto, uma angústia e insegurança. Porém, quando são apresentadas ao profissional as perspectivas de continuar atuando, a depressão é mais curta. As pessoas não gostam de pensar na ideia de serem substituídas. Mas é algo que acontece. Não vamos ser substituídos porque somos ruins, mas porque, nessa fase da vida, já entregamos o nosso melhor. Muitos funcionários sabem quando encerrou o ciclo deles”, aponta a especialista.

Nesse momento, é importante que o RH ou uma consultoria especializada auxiliem o sucedido a perceber que, com os anos de trabalho, ele adquiriu uma musculatura em sua carreira que o mercado vai continuar valorizando, mas de outra maneira. “Os profissionais precisam saber qual é o seu ‘pulo do gato’ para que isso esteja presente quando sair da organização. É preciso trabalhar com cada líder para que ele esteja preparado para as transições que existirão em sua carreira. Isso só vai parar no final da vida”, destaca Carla.

No Brasil, onde praticamente 90% das empresas são familiares, esse processo é sempre um pouco mais complicado. “Mesmo assim, elas já perceberam que, diferentemente de 20 ou 30 anos atrás, não podem continuar apenas com a família. Os herdeiros continuarão como herdeiros, ou seja, serão acionistas da empresa, mas não serão os gestores. É preciso implementar um sistema de meritocracia”, afirma.

O grupo O Boticário, maior rede de cosméticos do mundo, percebeu há alguns anos que muitos dos seus franqueados estão chegando na idade de se aposentar. Preocupados com o futuro da marca, desde 2009 a rede está criando um programa de formação de sucessores. O grande detalhe é que a sucessão será aplicada em massa, inicialmente para 200 franqueados, o que torna o projeto desafiante e único no País. Até 2020, 80% desses líderes devem passar o comando operacional de suas lojas para a geração seguinte.

O objetivo do Boticário é ajudar os franqueados na transição da liderança das lojas para que esse momento seja o menos traumático possível. Os sucessores passarão por um curso de dois anos e a prioridade será dos herdeiros das franquias. Ao final do curso, o grupo vai analisar se os candidatos estão aptos à sucessão e para atuarem definitivamente como franqueados. Caso não estejam, é preciso encontrar outro sucessor ou então vender a franquia.

Criando um plano de sucessão

Carla Mello explica que as empresas e profissionais precisam entender que as organizações são compostas de seres humanos e eles ficam doentes, cansam e passam por transições ao longo da vida: “A sabedoria está em saber o que vai acontecer e se preparar para a mudança. As empresas deveriam fazer isso com mais cuidado, montar uma política de sucessão que aconteça de forma permanente, já que as mudanças são permanentes”.

Para montar essa política, Carla sugere que a empresa inicie desenvolvendo algumas práticas de RH:

• Avaliação de desempenho dos colaboradores.
• Mapeamento de competências e talentos.
• Avaliação das posições críticas – ou seja, aquelas em que, se a empresa perder o profissional e não tiver outro à altura dentro da organização ou que possa vir do mercado rapidamente, acarretará em prejuízos sérios.

por Daiane Schmitt

Fonte:

http://www.lideraonline.com.br/artigo/50655-quem-vai-assumir-o-seu-lugar.html